누구에게나 위기는 닥칠 수 있다. 그리고 어느 조직이나 붕괴될 수 있다. 다만 그것을 알아채지 못하고 현재에 안주하여 변화를 꾀하지 않는다면, 예정된 시점보다 더 빨리 무너져버리고 말 것이다.
조직이 지속적으로 성장하고 발전하기 위해서는 구성원에게 비전을 제시하고 전략을 수립하여 일정한 방향으로 이끌어가는 리더가 필요하다. 또한 뛰어난 문제해결력과 창의력으로 끊임없이 아이디어를 제시하는 아이디어맨도 필요하다. 더불어 경영진과 팀원을 연결하여 조화와 협력을 이끌어내고, 개성이 다양한 구성원들이 인간적인 신뢰를 기반으로 강력한 팀워크를 구축할 수 있도록 돕는 중간관리자도 있어야 한다.
지금 직면하고 있거나, 장차 닥쳐올 심각한 위기는 눈앞에 보이지 않는다.
미온적인 변화가 지속되면 결국 겉잡을 수 없는 위기를 초래할 수도 있다.
‘백지장도 맞들면 낫다’라는 속담처럼 위기도 맞들면 낫다.
어느 조직에나 약 20퍼센트의 사람들은 언제나 위기를 감지하고 공감할 준비가 되어 있다. 당신과 뜻을 같이할 멘토는 당신 가까이에 있음을 명심하라.
위기는 위험과 기회라는 두 얼굴을 지니고 있다. 위험 속에는 반드시 기회라는 서광의 빛이 숨겨져 있다.
다름과 차이는 다양성을 만들어내며, 이 다양성이야말로 팀워크를 통한 시너지 효과를 창출시키는 원동력이 된다.
위기는 안정을 추구하는 보수적인 관리자 혼자의 힘만으로 극복하기 어렵다. 변화를 추구하는 혁신지향적인 리더가 그 어느 때보다도 필요한 시점이다.
비전은 배의 항해 방향을 알려주는 등대와 같다. 비전 없는 전략은 무모하며, 전략 없는 비전은 환상에 불과할 뿐이다.
시력(視力)이 중요한 것이 아니라 비전으로 무장된 시야(視野)가 중요하다.
커뮤니케이션을 통한 설득력은 많이 말하는 것보다 짧게 말하고 상대방의 말을 들어주는 가운데 생겨나는 것이다. 훌륭한 메신저는 20퍼센트만 말하고 나머지 80퍼센트는 듣는다. 설득의 파워는 상대방의 얘기를 들어주는 공감적 경청에서 나온다.
조직 내에서 이루어지는 일의 약 80퍼센트는 커뮤니케이션의 문제다. 비전 제시보다 비전 공유를 위한 쉽고 일관된 커뮤니케이션이 더욱 중요하다.
지금 우리가 직면하고 있는 대부분의 장벽은 물리적 장벽이 아니라 심리적 장벽이다.
당연하다고 생각하는 고정관념과 신화적 사고방식 이면에 변화를 가로막는 장벽이 존재한다. 모든 변화와 혁신은 오랫동안 자리잡아온 고정관념과 타성을 창조적으로 파괴하는 데에서 시작된다.
위대한 성공은 작은 실천의 반복을 통해 완성된다. 변화에 성공하려면 작은 성공을 직접 겪어보고 자신감을 가져야 한다.
세상은 머리 좋은 사람들의 현학적이고 추상적인 말장난을 통해서 변하는 것이 아니다. 변화는 우직하게 손발을 움직이는 사람들이 만든다. 생각은 산더미처럼 해놓고 손톱만 한 행동도 보이지 않는다면 아무 소용이 없다. 변화는 실천으로 시작해서 실천으로 끝난다.
‘이 정도면 됐지’라는 생각보다 ‘조금 더 잘할 수 있는 방법은 없을까’라는 꾸준한 대안탐색 노력이 안분지족(安分知足)의 욕망과 유혹을 벗어나는 유일한 방법이다.
5초간 기뻐하고 다섯 시간 반성하라. 성공에 대한 자축은 짧게 하고 더 나은 변화를 위한 아이디어 창출과 대안 탐색에 보다 많은 시간을 투자하라. 안주(安住)가 시작되는 그때가 조직이 붕괴하기 시작하는 때다.
전통이 변하려면 인고의 과정을 거쳐야 한다. 인간세상이든 펭귄부족이든 끊임없이 지대한 노력을 기울여야 기존의 문화가 바뀌는 법이다.
기업문화는 기업의 체질과 경쟁력을 결정하는 토양이다. 산성 토양에 알칼리성 식물이 자랄 수 없다. 체질개선에는 장기간의 노력이 필요하듯 토양으로서의 기업문화 개선에도 장기간의 끈질긴 노력이 필요하다.
솔선수범하는 리더십은 기업문화 개선에 가장 중요한 원동력으로 작용한다. 모든 의사결정과 업무추진 방식에 함께 추진하기로 한 비전과 핵심가치를 적용하고 그에 따라 업무성과를 평가해나간다면, 기업문화는 서서히 개선될 것이다.
그룹 토론의 위력을 고려해야 한다. 변화를 겪는 팀 가운데 심적 지도(mental map)를 공유한 팀은 거의 없었다. 심지어 예측 가능한 당면 문제를 얘기하거나 이러한 문제를 해결할 수 있는 현명한 방법을 갖고 있는 팀도 거의 없었다. ‘협의(alignment)’는 오늘날 자주 사용되는 말로, 지금 여기서부터 시작된다.
변화 자체를 지속하지 않는 변화는 결코 변화가 아니다.
저는 오랫동안 사람들이 어떻게 학습하는지를 연구했습니다. 우리의 뇌는 이야기에 적합하다고 생각합니다. 좋은 이야기에 특히 감정적인 요소가 더해지면 쉽게 흡수되고 잘 기억할 수 있습니다. 아마도 수만 년 동안 인간이 학습해온 방법이기 때문일 것입니다.
계속해서 위험하다고만 말하면 사람들은 패닉 상태에 빠집니다. 패닉 상태는 아무런 도움이 되지 않습니다. 그럴 때 사람들은 공동체보다는 자기 자신이나 자기 가족에 대해서만 걱정하게 되니까요. 그리고 불안은 사람을 지치게 만들기 시작합니다. 필요한 변화를 대대적으로 이루기 위해서는 위험성이 아닌 기회에 초점을 맞춰야 한다는 것을 지난 10년 동안 여러 사례를 통해 알 수 있었습니다. 우리는 보다 긍정적인 방식으로 접근해야 합니다. 그래야 조직원들이 지치지 않고, 스스로에게만 집중하지 않습니다. 긍정적 사고는 동기를 부여해주고 조직에 집중할 수 있게 만듭니다.
소통은 언제나 중요한 역할을 합니다. 많은 사람이 참여하고 있고, 그보다 더 많은 참여를 이끌어내야 한다면, 이들 중 어느 누구도 빠트리지 않고 지속적으로 소통할 필요가 있습니다. 이들에게 신용을 얻기 위해서는 모두에게 성과에 대한 정보를 퍼트리고 알려야 합니다. 그리고 범위를 설정하고 어떤 도움이 필요한지를 알려서 불필요한 일거리를 더 만들어내지 않고, 실제 비전에 영향을 줄 수 있는 창의적인 해결책을 내고, 많은 사람이 주도적으로 참여할 수 있도록 해야 합니다.
리더십은 무슨 일이 생기기를 기다리지만 않고 다른 사람들이 문제, 잘못, 위협이라고 생각하는 것을 기회로 포착해내는 단 한 사람에서부터 시작됩니다.
변화는 인간사의 영원한 숙제다. 변화에 대한 유일한 진리는 ‘이 세상에 변하지 않는 것은 없다’는 사실뿐이다. 변화란 기존의 것을 더 바람직한 상태로 바꾸려는 일련의 노력을 말한다. 항상 반복하던 일상에서 벗어나 무언가를 새롭게 바꾸거나 추진하고자 할 때 떠올리는 것이 바로 변화다.
변화의 길에는 항상 위기와 위험이 도사리고 있다. 동시에 기대 이상의 혁신에서 얻는 즐거움과 염원하던 성과를 올렸을 때 느끼는 성취감도 있다. 그러나 성과의 나눔을 맛보는 짧은 행복의 순간 뒤에는 또다시 넘어야 할 변화의 산이 기다리고 있다. 변화는 한순간의 이벤트가 아니라 살아 있는 동안 영속적으로 추진해야 하는 필연적인 여정이다.
변화는 그 결과도 중요하지만, 자신이 변화를 통해 얼마나 성장했으며 그 성장과정에서 보고 듣고 느끼고 배운 점이 무엇인가를 아는 것도 중요하다. 왜냐하면 그것이 변화의 질을 결정하기 때문이다. 때로는 견디기 힘든 풍상의 역사가 있어야 나이테가 견고하듯, 변화추진 과정에서 경험하는 고통을 통해 더 많은 보람과 가치를 느낄 수 있다.
변화란 현재 상태에 대한 불만과 문제점을 해결하고 어려움을 이겨내기 위한 갱생과정이자 집단적 변신의 과정이다. 변화란 기존의 것을 고수하거나 답습하려는 답답함을 제거하기 위한 자기투쟁이며, 더불어 살며 행복을 느끼고 새로운 가치를 창출하기 위한 부단한 삶의 여정이다. 따라서 변화추진 과정에는 변화를 위한 노력은 물론 남을 향한 따뜻한 배려와 관심이 무엇보다 중요하다. 변화는 한 개인이 주체가 되는 독주(獨奏)가 아니라 여럿이 함께 가슴 뛰는 삶을 향해 매진하는 협연(協演)이다.
조직이 직면하고 있는 위기는 특정 계층, 특히 리더나 경영진만의 과제는 아니라는 점이다. 그리고 누가 감지했든 이러한 위기를 함께 나누고 문제의 심각성을 공유할 수 있는 지지자를 가까이 두고 있느냐가 변화추진 노력의 성패를 좌우할 수 있을 만큼 중요하게 작용한다는 점이다. 나아가 눈에 보이지 않는 조직의 위기를 감지하고 신속하게 대응할 수 있는 위기감지 시스템을 조직 내에 장착하고 있느냐가 중요하다.
누가 어떤 상황에서 관찰했든 위기는 조직 구성원을 대상으로 공론화해야 한다. 가능하면 많은 사람이 위기의 실상을 정확히 이해하도록 하고, 지금의 상황을 그대로 방치하면 돌이킬 수 없는 파국으로 이어질 수 있음을 알려야 한다. 사실적인 데이터 수집과 객관적 분석, 논리적 설명보다는 사람들에게 위기의 실상을 그대로 보여주고 스스로 느끼게 함으로써 행동의 변화를 촉구하는 감성적 설득이 더 큰 효과를 가져올 수 있다.
팀워크를 꾸준히 유지하려면 공통된 목표의식, 개개인에게 적합한 역할 선정, 효과적인 팀 운영 및 업무 프로세스의 정립, 팀 구성원 간의 탄탄한 인간관계, 혁신팀이 만나는 사람들의 효과적인 관리방안이 수립되어야 한다.
비전은 1분 안에 설명할 수 있는 것이어야 한다. 왜 혁신을 해야 하는지 1분 안에 설득할 수 있는 강력한 비전이 없으면 많은 혼란과 갈등을 유발하고 변화추진은 중도에 좌초될 수 있다.
코터 교수는 비전은 종이 한 쪽 분량으로 1분 안에 완벽하게 설명할 수 있어야 하며 전략은 10쪽 분량으로 식사시간 동안 설명할 수 있어야 한다고 말한다. 반면, 계획은 공책 한 권 분량으로 일련의 회의를 통해 결정해야 하며, 예산은 두꺼운 공책 한 권 분량으로 여러 번의 회의를 통해 결정해야 한다고 말한다. 비전과 전략은 리더십의 문제에 속하지만, 계획과 예산은 관리의 문제에 해당하기 때문이다.
강력하고 분명한 비전과 전략을 수립하고 지속적으로 커뮤니케이션을 하는 것도 중요하지만, 비전과 전략을 추진할 수 있는 인프라를 구축하고 장벽을 제거하는 노력도 그에 못지않게 중요하다. 구성원들이 비전을 실행에 옮기도록 하려면 비전을 향해 매진할 수 있도록 동기를 유발해야 한다. 또한 행동할 수 있는 여건과 분위기를 조성해주고 다양한 방법과 수단도 마련해야 한다.
이 단계에서 반드시 제거해야 하는 네 가지 주요 장애물이란 잘못된 운영방식으로 야기되는 비효율적 요인, 창의적 사고와 혁신을 가로막는 각종 제도나 시스템, 업무성과를 높이는 데 필요한 전문지식과 기술의 부족, 변화에 반발하는 리더와 관리자의 변화 불감증과 관행적 사고를 조장하는 시대착오적 발상 등이다.
나아가 변화는 어렵고 힘든 과정이 아니라 즐겁고 재미있는 자기 변신의 과정이자, 집단적 열망을 추구해나가는 역동적 과정임을 깨달았으면 한다.
변함없이 변화를 추진하지 않으면 변화의 물결에 휩쓸려 떠내려가는 상황에 닥친다. 생명체가 변화를 멈추면 죽음이나 마찬가지이듯 조직도 변화를 멈추는 순간 도태되거나 쇠하여 사라지기 시작한다.
위기에 대한 일방적 위협보다 위기를 공감하는 연대가 필요하다. 조직이 직면할 수 있는 가장 심각한 위기는, 위기를 위기로 보지 않는 태도다.
한두 명의 리더가 위기 메시지를 강압적으로 제시하기보다, 가능한 한 많은 구성원을 위기 인지와 공감 과정에 참여시켜 그들 스스로 위기를 실감할 수 있도록 해야 한다는 뜻이다. 경험이 많은 구성원일수록 오히려 위기에 대한 민감도가 떨어진다. 위기가 상존하는 시대, 조직 전체에 위기에 대한 공감대를 형성하는 전략이 변화추진을 성공시키는 첫걸음.
걸어온 길과 걸어갈 길은 전혀 다른 길이다. 걸어갈 길 위에서 펼쳐질 변화무쌍함 역시 지금까지와는 전혀 다른 양상을 띨 것이다.
빙산이 녹고 있다고?
- 펭귄에게 배우는 변화의 기술
Our Iceberg is Melting (2006)
이 책을 추천받아서 구매하려고 보니 절판이더라고?
근데 개정판이 나와서 전자책으로 사버렸다!
어렵게 이야기하면 충분히 어렵게 할 수 있는 이야기를
펭귄에 빗대어서 쉽게 쓰여져 있고
실무에서는 조직원들이 다같이 한 마음이 되지 않으면
아주 실천하기 어려운 당연한 말들이 써 있어서 눈물이....